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招聘十年,我是如何評估人才潛力的?
來源:IT世界  發布時間:2016/11/7 8:30:00

我們對人才的評估,看的見的是知識、技能,看不清的是價值觀、性格、動機。

如果把人才能夠玩轉當前崗位,稱為勝任,那人才在未來能夠適應組織變化,能夠勝任當前或更重要的崗位要求,就可以稱為潛力。對組織來說,勝任的人才固然重要,但潛力人才更是可貴,這也是我從業十年來一直關注的話題。

一、組織的口味

人才依托組織,人才的價值由組織氛圍、組織使命等影響,并通過對組織產生的影響呈現出來。現實中常看到很多空降的齊天大圣折戟沉沙,這并不能說人家不優秀,畢竟人家過去很輝煌,有拿得出手的業績,所以企業才不惜重金禮聘。這些問題的本質就在于對人才和組織的相融度關注不夠,才造成了一幕幕敲鑼打鼓迎來,偃旗息鼓送走鬧劇。

一個組織就是一個人才生態圈,每個崗位上的人才都不可能置身其外,不食煙火。通常來說,基層或中級崗位的候選人評估,我通常都會帶著參觀下工作環境,順便認識下公司的員工,時間充裕則會到食堂就餐。

順便認識的員工,實則是有意選擇的,有用人部門的老員工,有關聯業務部門的老員工,也會安排一些新員工,簡單的點頭打招呼,一是看候選人的舉止,二是看員工的感覺。當員工都說好的時候,或者都說不好的時候,我是要細思背后原因的,這也是個信號,不是非常時期或崗位真的很特別,這樣的人通常是不錄用的。

一個合適組織的人才,是有人感覺好,有人感覺一般,有人感覺不好的。但一個基本共性是,這個人大家感覺熟悉,通常說的不是一家人,不進一家門也是這個意思。

對于高層員工,我則會和其上司、關聯的同級員工確認感覺,在這樣的級別上,同心同欲至關重要。高級別人才,都有性格,也往往有獨特的作風,能夠和組織保持一致的是其價值觀,這體現出來的則是氣味相投。什么樣的環境,吸引什么樣的人才,這是很客觀的道理。若強求高大上,則容易出現小廟大和尚,人才使不上力還很痛苦,組織高付出卻看不到成果,結果顯而易見。

符合組織口味,這是評估人才潛力的基礎指標。

二、答案在組織中

說到潛力,不少人覺得玄乎;談到評估潛力,很多人也覺得有難度。從招聘角度來說,若認識到評估的目標,則就會迎刃而解了。

在組織中,評估人才潛力,不論是新進人才還是在職員工,目標很明確,這就是是否勝任未來崗位的工作要求。這樣一個轉換,就把潛力評估轉化為勝任評估了。

對于未來崗位,則著重收集這些崗位的優秀員工的共性是什么,同時分析哪些做的不好的員工有什么共性。信息點收集綱要概述如下:

1、對關鍵工作內容,優秀員工和待改善員工的認識差別

2、對問題的解決思路是什么

3、重要的工作場景,哪些行為是有效的,哪些是無效的

4、優秀員工有什么感覺

這幾點拋磚引玉,大家可以根據實際情況舉一反三。

有朋友就問了,我們組織內這是新增崗位,或組織內這崗位的人做的不好,怎樣辦呢?同行企業總有做的優秀的吧?同行沒有,跨行業企業總有吧。學習、轉化、假設、驗證、優化,適合企業的潛力人才評估就會越來越準。

所以,我們的問題,答案不在別處,就在組織中。

三、觀其真誠

如果說對人才潛力評估,其他都可以忽略的,那我一定要保留一項,這就是真誠。

我們選才、用才,其實做的是人才的價值輸出,即如何輸出、輸出的效果如何,評估的最終關注點則是人才對自己和外部的人/事關系如何理解。

一個真誠的人,對自己對他人是真實的,不做作少掩飾。這樣的人能夠有效反饋自己的狀況,表達自己和外部的關系,換而言之,組織只有知道崗位上人才的真實情況,才能有效配置。

相反,如果人才是虛偽的,那掩飾的動機則很可能是有所企圖,這企圖則是超出自身的實力的,若沒達到期望則會撕下面具,或企業在危難時刻需要靠他的時候也往往會撕下面目,這對企業來說,真的傷不起。

真誠,我們可以感覺的到。古人說,期之以事觀其誠,這是有效的方法。

有時我會在正式面試前,同候選人寒暄,聊到其上家服務的企業時,我會故作恍然記起的樣子,說你們那公司的某某某,你認識不,我們都很熟悉,前不久還見過面,他在你們公司也小有名氣呵。接下來看候選人的反應。

真誠且有勇氣者,則會直接說不認識這個人;真誠但謹慎者,則會一愣,繼而笑著說,可能我沒注意到這個人

虛偽者,會先打個哈哈判斷我說這話的意圖,然后確定自己是否可以和此人交朋友。

如果是你,你會是什么反應呢?(作者:人資教育來源:經理人分享)

 
 
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